מנהל רכש נתפס לרוב כמי שתפקידו היחיד הינו לבצע הורדת עלויות הרכש.
מנהלי חברות שהינם בעלי ניסיון וידע, מבינים שהורדת עלויות הינה רק חלק מפעילויותיו של מנהל הרכש אולם בהחלט חלק משמעותי וחשוב על מנת לייצר רווח נוסף לארגון או לחילופין להפוך אותו לתחרותי יותר בשוק היעד שלו ובכך לסייע להגדלת המכירות של הארגון.
בראיה אסטרטגית, הורדת עלויות הרכש אינה מתבצעת רק על העלות הישירה של המוצר אלא יכולה וצריכה להיעשות בכל הפרמטרים המקיפים את המוצר ו/או השירות הנרכש (TCO) וכן ע"י שיפור ה"ייצוריות" של המוצר ושיפור תהליכים ושיטות פנים ארגוניים.
האמצעים להורדת עלויות הינם:
משא ומתן
מו"מ הינו חכם צריך להיות מבוסס קודם כל על ההבנה שמו"מ טוב ומוצלח הינו זה ששני הצדדים מתפשרים אומנם אבל עדיין שניהם מרוויחים מהעסקה. כ"כ, לשני הצדדים צריכה להיות היכרות מלאה של המוצר ועל המרכיבים השונים שלו (חו"ג, עבודה וכו').
כדי להגיע מוכן למו"מ צריך מנהל הרכש לדעת מה מציעים המתחרים של הספק הן מבחינת איכות (האם דומה) וכמובן מבחינת העלות הכוללת: לעיתים יציע ספק אחד מחיר מוצר זול יותר אבל בחישוב כל הפרמטרים האחרים – העלות הכוללת תהיה בסופו של דבר יקרה יותר.
יש לזכור כלל חשוב במו"מ – לא צריך לחשוף בפני הספק את כל המידע שיש ברשותנו אבל בפירוש אסור לשקר. זה לא נכון ויהרוס בהמשך את האמון ההדדי בין הצדדים.
הגדלת כמויות
אמצעי נוסף להורדת מחיר היא הגדלת הכמות הנרכשת כך שגם לספק זה מאפשר התייעלות והוזלת עלות הייצור אצלו ובכך להוזיל את העלות של המוצר ללקוח.
ניתן לבצע הגדלת הכמות במספר אמצעים:
צמצום ספקים – אין לארגון צורך בריבוי ספקים למוצר והוא יכול וצריך לעבוד עם שניים או שלושה ספקים בלבד. צמצום כמות הספקים הקיימים למוצר או משפחת מוצרים תוך ויתור על הספקים שאין להם ערך מוסף אמיתי. בכך נוכל להגדיל את היקפי הרכש מספק מועדף או לחלק את זה לשניים טובים שאנחנו רוצים לעבוד איתם. דבר זה מייעל בהכרח גם את עבודת הרכש.
הסכמי מסגרת – הסכם מסגרת מאפשר לספק לדעת מראש מה תהיה הכמות הכוללת שתירכש ממנו במהלך תקופה ארוכה.
רכש מרכזי – בארגונים שבהם הרכש מבוזר נגרם בזבוז רב במשאבים פנים ארגוניים (תכנון, רכש) אבל חמור מזה, כל יחידת רכש עובדת בנפרד על כמויות קטנות שאילו היינו מאחדים אותן היינו מקבלים נפח פעילות גדול שחוסך לנו כסף רב.
הערה – כדאי להימנע מהגדלת הכמות הנרכשת כך שתהיה ללא קשר לתחזית האמיתית, משום שאולי נוכל להוריד את עלות המוצר בטווח הקצר אך אנו עלולים ל"התקע" עם כמויות שאין לנו צורך בהם בהמשך או לחילופין בשינוי החלק מה שיהפוך את הרכישה המוצלחת למלאי מת שייזרק בהמשך. כ"כ יש לזכור שמלאי זה כסף שכבר הוצאנו ושעומד על המדף ועל זאת מתווספים עלות הטיפול במלאי וכו'.
ניהול ספקים
הצעות מחיר – לא כל ההצעות זהות במתכונתם וצריך לבסס אותם קודם כל על איכות המוצר וסוג חו"ג שהספק מציע ורק אז לבחון את המחירים
מכרזים – למכרז יש יתרונות לארגון ולספק בכך שכל הדרישות והתנאים ידועים מראש אבל מאידך, מכרז מונע מאיתנו את רמת הגמישות שאנו רוצים לקבל מהספק ולכן כדאי להשתמש בשיטה זו רק כאשר יש יתרון מובהק לשיטה.
מכרז פתוח אינטרנטי – שיטה שמאפשרת הורדת מחירים מהירה מבלי לדבר עם כל ספק בנפרד. שיטה זו טובה רק לפריטים זולים ושאינן ייחודיים ואין לנו צורך בקשר ארוך טווח עם הספק (כלומר – הוא בר החלפה בכל עת).
העברת ייצור מוצרים בחו"ל
בעבר היה חשש אמיתי לרוב הארגונים לייצר בארצות אחרות – בעיקר במזרח הרחוק (סין, הודו) שהן אמנם זולות יותר בעלות העבודה ובכך בעלות המוצר אבל רמת האיכות שלהם ירודה מהמקובל. במהלך השנים הייתה התפתחות רבה גם בארצות אלו והיום יש שם את כל מגוון האיכויות, מרמה נמוכה מאוד ועד רמה מקבילה לאירופאית. הסוד הוא איך לאתר יצרנים טובים ומתאימים שיהיו מסוגלים לייצר ברמת איכות טובה ומתאימה לנו ועדיין במחיר זול יותר. לפיכך נדרשת בחינה מעמיקה של היכולות של הספק וצריך מומחיות מיוחדת לדעת לאתר ולעבוד עם ספקים אלה. אם הצלחנו בכך, זה בהחלט יכול להוזיל את עלות הרכש שלנו משמעותית.